„Człowiek, który nie potrzebuje drugiego człowieka, jest albo zwierzęciem, albo bogiem”  pisał Arystoteles. To zdanie brzmi kategorycznie. Stawia sprawę jasno: potrzebujemy siebie nawzajem i nie ma od tej reguły wyjątków. Podobnie myślał Abraham Maslow, umieszczając potrzebę przynależności tuż po potrzebach fizjologicznych i bezpieczeństwa. W jego ujęciu była to jedna z najbardziej fundamentalnych potrzeb psychologicznych, coś, bez czego trudno mówić o dalszym rozwoju.

Można więc odnieść wrażenie, że sprawa jest oczywista: człowiek jest istotą społeczną, kropka. Ale czy rzeczywiście widzisz to podobnie? Czy to nie są zbyt mocno postawione wnioski? Czy każdy z nas w takim samym stopniu potrzebuje innych i czy zawsze? A może to w ogóle źle postawione pytanie. Może zamiast zastanawiać się, czy możemy bez siebie, warto zapytać, jak wiele jesteśmy w stanie zdziałać razem. Nie dlatego, że musimy. Dlatego, że to się po prostu opłaca, rozwojowo, organizacyjnie, a być może nawet ewolucyjnie.

Można powiedzieć więcej. Nie tylko rozwijamy się dzięki innym ludziom. Jako gatunek przetrwaliśmy właśnie dzięki współpracy. Lądowanie na Księżycu, rozwój internetu, współczesna medycyna, to spektakularne przykłady zbiorowego wysiłku. Ale współpraca to także coś bardzo codziennego: prąd w gniazdku, woda w kranie, sprawnie działający oddział firmy, szpital czy mała firma usługowa. Za każdym z tych efektów stoi zespół ludzi, którzy musieli się ze sobą zsynchronizować, podzielić odpowiedzialnością i zaufać sobie nawzajem.

W klasycznej definicji Jon R. Katzenbacha i Douglasa K. Smitha zespół to niewielka liczba osób o komplementarnych umiejętnościach, zaangażowanych we wspólny cel i wspólne podejście do pracy, za które ponoszą wzajemną odpowiedzialność. Kluczowe są tu trzy elementy: komplementarność, wspólny kierunek i odpowiedzialność rozumiana nie indywidualnie, lecz współdzielona. Zespół to coś więcej niż grupa ludzi siedzących w jednym pokoju czy raportujących do tego samego przełożonego. To system naczyń połączonych, w którym wynik jednej osoby realnie wpływa na wszystkich pozostałych.

Każdy zespół ma ogromny potencjał. W modelu opracowanym przez Ivan Steiner rzeczywista produktywność grupy to jej potencjał pomniejszony o tak zwane straty procesu. Można to zapisać prosto: efekt zespołu to potencjał minus straty procesu. Brzmi niemal matematycznie, ale w rzeczywistości to czysta psychologia.

Potencjał zespołu to najlepszy możliwy wynik, jaki mógłby on osiągnąć, gdyby w pełni wykorzystał dostępne zasoby. Te zasoby to przede wszystkim to, co każdy z członków wnosi do wspólnej pracy. Z jednej strony są to kompetencje zadaniowe, czyli wiedza merytoryczna, praktyczne umiejętności oraz zdolności poznawcze potrzebne do realizacji celu. Bez nich nie ma mowy o jakości. Jeśli zespół nie ma wystarczających kompetencji technicznych, najlepsze relacje nie wystarczą, by osiągnąć dobry wynik. Z drugiej strony równie ważne są kompetencje współpracy. To umiejętność jasnej komunikacji, koordynowania działań, przekazywania zadań, wzajemnego wspierania się oraz regulowania konfliktów. To nie jest „miękki dodatek”, lecz osobny i kluczowy obszar kompetencji. Można mieć świetnych specjalistów, a mimo to osiągać przeciętne rezultaty, jeśli zespół nie potrafi się zsynchronizować. Współpraca nie dzieje się sama i na pewno wymaga świadomego wysiłku oraz pewnej dojrzałości społecznej.

A jednak nawet wtedy, gdy zespół dysponuje wiedzą, doświadczeniem i zasobami, coś potrafi „uciec”. Zespoły nie zawsze osiągają wyniki adekwatne do swojego potencjału. Odpowiedzią są właśnie straty procesu, subtelne, często niewidoczne mechanizmy psychologiczne, które osłabiają wspólną efektywność. Bywa, że jest to rozproszenie odpowiedzialności, nienazwany konflikt, nadmierna kontrola, brak odwagi do wyrażenia odmiennego zdania albo zmęczenie, które stopniowo rozlewa się po całym zespole. Zespół rzadko przestaje być efektywny dlatego, że nagle „nie umie”. Zwykle przestaje być efektywny dlatego, że coś zaczyna zaburzać jego proces współpracy i realizowania potencjału.

Dlatego w tej serii przyjrzymy się bliżej psychologicznym zjawiskom, które obniżają realną produktywność grup. Kiedy zaczynamy rozumieć mechanizmy, przestajemy traktować trudności jako dowód czyjejś złej woli, a zaczynamy widzieć je jako naturalne procesy, z którymi można pracować. Współpraca nie jest romantyczną wizją idealnej zgodności. To wymagająca, dynamiczna przestrzeń, w której ścierają się różne style myślenia, tempo pracy, ambicje i lęki. A jednocześnie to właśnie ona daje nam dostęp do czegoś, czego w pojedynkę nie jesteśmy w stanie osiągnąć. Być może więc nie chodzi o to, czy możemy bez siebie. Być może ważniejsze jest to, jak wiele możemy razem.

Ale zaczniemy przewrotnie, zapraszamy za tydzień na wpis o zjawisku próżniactwa społecznego.