W poprzednich wpisach zaczęliśmy serię o potencjale zespołu i tzw. stratach procesu, czyli zjawiskach, które sprawiają, że zespoły nie wykorzystują w pełni swoich możliwości.

Omówiliśmy już mechanizm próżniactwa społecznego, czyli sytuację, w której w zadaniach wymagających wspólnego wysiłku część osób angażuje się mniej, niż mogłaby. Dzieje się tak szczególnie wtedy, gdy indywidualny wkład jest trudny do zauważenia. Badania pokazują, że kiedy wkład każdego członka zespołu jest wyraźnie identyfikowalny, efektywność grupy znacząco rośnie.

Dziś przyjrzymy się mechanizmowi jeszcze trudniejszemu, rozproszeniu odpowiedzialności, które często pojawia się obok próżniactwa społecznego.

Próżniactwo jest pewnego rodzaju „trybem oszczędzania energii”: skoro ktoś inny może wykonać zadanie, mój wysiłek może być trochę mniejszy.
Rozproszenie odpowiedzialności działa inaczej, polega na tym, że odpowiedzialność psychologicznie rozkłada się na wszystkich obecnych, przez co każda pojedyncza osoba czuje się mniej zobowiązana do działania.

Trochę jak w podstawówce, kiedy nauczycielka pytała:
„Kto zgłosi się na ochotnika do pomocy przy dekoracji klasy?”

W klasie jest 26 osób.
Każdy myśli: „Przecież jest tu jeszcze 25 innych potencjalnych ochotników. Dlaczego akurat ja?”

Im więcej osób wokół, tym łatwiej poczuć, że ktoś inny się tym zajmie.

Skąd wiemy, że tak działa psychologia?

Zjawisko to zostało klasycznie opisane przez psychologów społecznych:
John M. Darley i Bibb Latané w badaniach nad tzw. efektem widza (bystander effect).

Jednym z najbardziej znanych eksperymentów było badanie z symulowanym atakiem epilepsji.

Uczestnikami byli studenci kursu wprowadzającego do psychologii na Uniwersytecie w Nowym Jorku. Badacze poinformowali ich, że będą uczestniczyć w dyskusji prowadzonej przez interkom z innymi studentami. W rzeczywistości uczestnik słyszał nagrania innych osób, a w trakcie rozmowy jedna z nich zaczynała symulować napad epilepsji i wyraźnie potrzebowała pomocy. Kluczowa była jednak jedna manipulacja: liczba osób, które rzekomo brały udział w rozmowie.

Studenci zostali podzieleni na trzy warunki:

• w pierwszym uczestnik myślał, że rozmawia tylko z jedną osobą,
• w drugim – z dwiema osobami,
• w trzecim – z pięcioma osobami.

Wyniki były bardzo wymowne.

• gdy student sądził, że jest jedyną osobą, która może zareagować – 100% uczestników szukało pomocy,
• gdy obecne były dwie osoby – reagowało około 85%,
• gdy uczestnik myślał, że świadków jest pięciu – reagowało już tylko około 60%.

Co ważne, wszyscy uczestnicy badania odczuwali stres i niepokój, pojawiało się przyspieszone bicie serca, zakłopotanie czy spocone dłonie.
Problem nie polegał więc na braku empatii. Polegał na poczuciu, że ktoś inny prawdopodobnie już reaguje.

Czym więc jest rozproszenie odpowiedzialności?

To psychologiczne zjawisko polegające na tym, że im więcej osób jest obecnych w sytuacji wymagającej reakcji, tym mniejsze staje się prawdopodobieństwo, że pojedyncza osoba podejmie działanie. Dzieje się tak dlatego, że odpowiedzialność zaczyna się psychologicznie „rozlewać” na wszystkich obecnych.

W praktyce tworzy to bardzo charakterystyczną dynamikę. Każdy widzi problem i większość osób nawet czuje, że należałoby coś zrobić. Jednocześnie jednak pojawia się ciche założenie, że ktoś inny prawdopodobnie już reaguje albo za chwilę się tym zajmie. W efekcie reakcja pojawia się później, niż powinna, albo nie pojawia się wcale.

Ten sam mechanizm bardzo często działa w zespołach.

W projektach, na spotkaniach czy w codziennej pracy operacyjnej zdarzają się sytuacje, w których wszyscy wiedzą, że jakieś zadanie wymaga działania, ale nie jest jasno powiedziane, kto konkretnie jest za nie odpowiedzialny. Zadanie zaczyna wtedy „krążyć w powietrzu”. Każdy zakłada, że ktoś inny już się nim zajmuje albo zaraz się zajmie… i dokładnie tak jak w eksperymencie, odpowiedzialność zaczyna się rozpraszać.

Dlatego jedną z najprostszych, a jednocześnie najskuteczniejszych praktyk zespołowych jest bardzo konkretne nazywanie odpowiedzialności. Zamiast mówić ogólnie: „musimy się tym zająć”, warto zwrócić się do konkretnej osoby: „Ania, czy możesz to sprawdzić do jutra?”.

Jedno imię zmienia zaskakująco dużo. W tym momencie odpowiedzialność przestaje być wspólna i rozmyta, a staje się czyjaś, czyli realna. I paradoksalnie to właśnie wtedy zespoły zaczynają działać naprawdę zespołowo.