W jednej z ostatnich rolek na Facebooku mówiłam o dwóch nogach menedżera.

Jedna jest zadaniowa: wynik, cel, decyzje, wymagania, egzekwowanie, odpowiedzialność.

Druga jest ludzka: relacja, empatia, słuchanie, dostrzeganie emocji i potrzeb człowieka.

Dobry menedżer potrzebuje obu stabilnych nóg.

I pewnie większość osób zarządzających, zapytana wprost: „A Ty? Na której nodze stoisz?”, odpowiedziała (choćby tylko w swojej głowie):

„Na obu. To zależy od sytuacji.”

I bardzo możliwe, że właśnie tak siebie widzi.

Tylko czy to, jak widzimy siebie jako menedżerów, zawsze dobrze opisuje to, jak rzeczywiście zarządzamy?

Lubimy dobrze o sobie myśleć.

Psychologia zna bardzo dobrze zjawisko self-enhancement – tendencję do podtrzymywania pozytywnego obrazu siebie. Nie chodzi o świadome oszukiwanie siebie ani o wyjątkowo wysokie mniemanie o własnych kompetencjach.

To znacznie bardziej powszechny mechanizm.

Chcemy widzieć siebie jako osoby rozsądne, sprawiedliwe, kompetentne i – jeśli zarządzamy ludźmi – również jako dobrych menedżerów.

Dlatego informacja, która pasuje do tego obrazu, jest stosunkowo łatwa do przyjęcia.

„Potrafię wymagać, ale widzę też człowieka.”

Brzmi dobrze, prawda?

Znacznie trudniejsze może być:

„Kiedy pojawia się presja na wynik, przestaję słuchać.”

Albo:

„Tak bardzo zależy mi na dobrych relacjach, że odkładam trudne rozmowy.”

Bo wtedy nie rozmawiamy już o naszym wyobrażeniu o sobie. Rozmawiamy o naszym zachowaniu.

A między jednym a drugim potrafi być całkiem spora różnica.

Badania dotyczące ocen przywództwa pokazują, że obraz lidera widziany jego własnymi oczami i obraz widziany przez współpracowników pokrywają się tylko częściowo. Co ciekawe, w metaanalizie badań nad tzw. self–other agreement liderzy oceniali swoje zachowania relacyjne przeciętnie wyżej niż obserwatorzy.

I właśnie dlatego tak trudno samemu zobaczyć swoją dominującą nogę.

Bo można być głęboko przekonanym, że „jestem menedżerem, który widzi ludzi”- i jednocześnie mieć zespół, który doświadcza czegoś innego.

Dominującej nogi najlepiej nie szukać w deklaracjach.

Jeśli więc chcemy sprawdzić, która noga jest u nas silniejsza, spróbujmy inaczej. Zadajmy sobie pytanie:

• Co robisz, kiedy pracownik po raz trzeci nie realizuje ustaleń?
• Co robisz, kiedy bardzo dobry specjalista zaczyna płakać podczas rozmowy?
• Co robisz, kiedy zespół jest przeciążony, ale wynik musi zostać dowieziony?
• Co robisz, kiedy człowiek, którego bardzo lubisz, nie radzi sobie w swojej roli?
• Co robisz, kiedy konflikt zaczyna zagrażać realizacji celu?

I być może najważniejsze:

Co robisz wtedy, kiedy sam jesteś zmęczony, pod presją i nie masz już przestrzeni, żeby świadomie wybierać sposób działania?

Właśnie tam warto szukać dominującej nogi.

Dominująca noga nie musi być problemem.

Każdy z nas ma swoje automatyzmy. To naturalne – nie każdą reakcję poprzedzamy przecież świadomą analizą i decyzją.

Jeden menedżer w sytuacji napięcia jeszcze mocniej chwyci się zadania: zacznie kontrolować, przyspieszać, sprawdzać, wymagać i podejmować decyzje.

Inny zrobi coś odwrotnego: zacznie chronić relację, tłumaczyć, odraczać konfrontację, przejmować odpowiedzialność albo obniżać wymagania.

Żadne z tych zachowań samo w sobie nie oznacza złego zarządzania.

Problem zaczyna się wtedy, kiedy menedżer nie rozpoznaje swojego automatyzmu i nie zauważa, że właśnie przeniósł cały ciężar na jedną nogę.

Bo wtedy nie tyle wybiera sposób działania adekwatny do sytuacji, ile korzysta z tego, który jest dla niego najbardziej dostępny.

I może być przekonany, że jego reakcja jest po prostu „właściwym sposobem zarządzania”.

Nie chodzi o to, żeby pozbyć się dominującej nogi. Chodzi o to, żeby wiedzieć, kiedy na niej stoimy.

Dlatego samoświadomość bywa niewygodna.

Rozwój menedżerski bardzo często kojarzymy z uczeniem się nowych rzeczy.

Nowych narzędzi.
Nowych modeli rozmów.
Nowych sposobów delegowania czy udzielania informacji zwrotnej.

Tymczasem czasem pierwszy krok jest dużo mniej spektakularny.

Trzeba zobaczyć coś, czego do tej pory o sobie nie widzieliśmy.

I dopuścić możliwość, że inni mogą doświadczać naszego zarządzania inaczej, niż my sami je opisujemy.

Nie po to, żeby uznać:

„Jestem złym menedżerem.”

Tylko po to, żeby móc powiedzieć:

„Aha. To tutaj automatycznie przenoszę ciężar.”

Bo dopiero wtedy możemy świadomie zdecydować, czy w tej konkretnej sytuacji chcemy na tej nodze stanąć.

Być może więc najważniejsze pytanie nie brzmi:

„Czy jestem bardziej zadaniowym, czy bardziej ludzkim menedżerem?”

Tylko:

„Na którą nogę przenoszę ciężar wtedy, kiedy przestaję mieć czas i przestrzeń, żeby o tym myśleć?”

Bo równowaga w zarządzaniu nie polega na tym, że zawsze stoimy idealnie pośrodku.

Polega na tym, że wiemy, gdzie właśnie przenieśliśmy ciężar – i potrafimy świadomie zdecydować gdzie powinien się znaleźć w danej sytuacji.

A jeśli chcesz lepiej zobaczyć, która noga jest u Ciebie dominująca, nie zaczynaj od pytania: „Jaki jestem jako menedżer?”.

Przez najbliższy tydzień po prostu się obserwuj.

Po trudnej rozmowie. Po konflikcie. Kiedy ktoś nie dowozi. Kiedy sam jesteś pod presją. Kiedy trzeba jednocześnie zadbać o człowieka i o wynik.

Co wtedy robisz jako pierwsze?

• Dociskasz zadanie czy chronisz relację?
• Zaczynasz więcej kontrolować czy przeciwnie – odpuszczasz wymagania?
• Pytasz i słuchasz czy szybko przechodzisz do rozwiązania?
• Podejmujesz trudną rozmowę czy znajdujesz dobry powód, żeby odbyć ją później?

Nie oceniaj. Na razie tylko zbieraj dane o sobie.

A potem zrób jeszcze jedną, trudniejszą rzecz.

Zapytaj kogoś, kto z Tobą pracuje, na której nodze – jego zdaniem – stoisz częściej.

I zanim odpowiesz: „to nie do końca tak”, posłuchaj.

Samoświadomość menedżerska zaczyna się wtedy, kiedy jesteśmy gotowi sprawdzić, czy to, co o sobie wiemy, jest prawdą także poza naszą głową.