Od pewnego czasu przyglądamy się zjawiskom badanym przez psychologów, które mogą realnie wpływać na funkcjonowanie zespołów. Dziś zatrzymamy się przy konformizmie, mechanizmie, który z jednej strony pomaga ludziom współpracować, ale z drugiej może prowadzić do bardzo kosztownych błędów.

Na początek warto wrócić do klasycznych badań Solomona Ascha, psychologa o polskich korzeniach. To jeden z najbardziej znanych eksperymentów psychologicznych, a przy tym, na tle wielu dawnych badań, stosunkowo etyczny.

Asch pokazywał uczestnikom prostą zagadkę wzrokową. Po jednej stronie znajdował się odcinek wzorcowy, po drugiej,  trzy odcinki o różnej długości. Zadanie było bardzo proste: wskazać, który z trzech odcinków ma taką samą długość jak odcinek wzorcowy. Gdy badani wykonywali to zadanie samodzielnie, niemal się nie mylili.

Sedno eksperymentu pojawiało się jednak dopiero wtedy, gdy uczestnik wykonywał zadanie w grupie osób podstawionych przez eksperymentatora. Osoby te w pierwszych próbach odpowiadały poprawnie, a następnie zaczynały celowo udzielać odpowiedzi błędnych. W takiej sytuacji okazywało się, że badani znacznie częściej rezygnowali z własnej oceny i podporządkowywali się stanowisku grupy (poprawność udzielanych odpowiedzi spadła z niemal 100% do 60%).

To właśnie tutaj widać siłę konformizmu normatywnego, czyli takiego podporządkowania się grupie, które wynika nie z przekonania, że grupa ma rację, ale z potrzeby bycia zaakceptowanym, uniknięcia wyróżnienia się albo lęku przed odrzuceniem. Innymi słowy: człowiek widzi jedno, ale mówi co innego, bo presja społeczna okazuje się silniejsza niż własny osąd.

Warto od razu zaznaczyć, że sam konformizm nie jest zjawiskiem wyłącznie negatywnym. To między innymi dzięki niemu możliwe jest życie społeczne, przestrzeganie zasad i jakakolwiek współpraca. Gdyby każdy działał wyłącznie po swojemu, wspólne funkcjonowanie byłoby właściwie niemożliwe. W naszym cyklu o „stratach zespołu” interesuje nas jednak przede wszystkim ciemna strona tego mechanizmu, ta, która osłabia jakość myślenia, ogranicza odwagę mówienia wprost i prowadzi do błędnych decyzji.

Jednym z najbardziej znanych przykładów takiej ciemnej strony konformizmu jest syndrom myślenia grupowego. To zjawisko opisane przez Irvinga Janisa, polegające na tym, że zespół podejmuje słabsze decyzje dlatego, że potrzeba utrzymania spójności i zgody staje się ważniejsza niż rzetelna analiza sytuacji. Zespół chce pozostać zgodny, lojalny i „jednomyślny”, więc przestaje naprawdę sprawdzać, czy obrany kierunek ma sens.

W praktyce syndrom myślenia grupowego może objawiać się na wiele sposobów. Zespół zaczyna wierzyć, że „na pewno damy radę”, choć ryzyko jest wysokie. Pojawia się iluzja niezwyciężoności i nadmierny optymizm. Ludzie utwierdzają się też w przekonaniu, że skoro działają razem, to ich decyzja jest z definicji słuszna moralnie. To z kolei osłabia gotowość do zadawania trudnych pytań.

Kolejnym objawem jest racjonalizowanie ostrzeżeń. Nawet gdy pojawiają się sygnały alarmowe, grupa znajduje dla nich wygodne wyjaśnienie: „to jednostkowy przypadek”, „inni przesadzają”, „nie ma co komplikować”. Zespół może także stereotypowo patrzeć na osoby z zewnątrz lub o odmiennym zdaniu, uznawać je za „tych, którzy się nie znają”, „hamulcowych” albo „malkontentów”.

Bardzo charakterystyczna jest również presja na odstępców. Osoba, która zgłasza wątpliwości, zamiast zostać potraktowana jako ktoś wnoszący ważną perspektywę, może usłyszeć: „nie utrudniaj”, „musimy iść dalej”, „wszyscy już są zdecydowani”. Z czasem prowadzi to do autocenzury, członkowie zespołu przestają mówić, co naprawdę myślą. A gdy nikt nie zabiera głosu, łatwo pojawia się iluzja jednomyślności: skoro jest cicho, to znaczy, że wszyscy się zgadzają.

W niektórych zespołach pojawiają się też nieformalni „strażnicy myśli”, czyli osoby, które filtrują informacje, łagodzą niewygodne sygnały albo chronią lidera i grupę przed tym, co mogłoby zakłócić zgodę. W efekcie zespół nie widzi pełnego obrazu sytuacji.

Jak może to wyglądać w codziennej pracy?

Przykład pierwszy: zespół projektowy jest pod presją czasu. Termin jest napięty, klient ważny, a lider bardzo wyraźnie komunikuje, że „musimy dowieźć”. Ktoś zauważa ryzyko, ale szybko rezygnuje z dalszego zgłaszania uwag, bo nie chce być odebrany jako osoba problematyczna. Projekt rusza dalej, a później okazuje się, że pominięto kluczowe błędy.

Przykład drugi: w zespole panuje duża lojalność wobec przełożonego. Lider jest charyzmatyczny, pewny siebie i zwykle skuteczny. Gdy proponuje konkretną decyzję, reszta szybko się do niej dostosowuje. Nikt nie analizuje alternatyw, nikt nie zadaje pytań o koszty czy ryzyka, bo wszyscy zakładają, że „on i tak ma rację”.

Przykład trzeci: podczas spotkania strategicznego nikt nie zgłasza sprzeciwu wobec nowego pomysłu. Po spotkaniu w kuluarach okazuje się jednak, że kilka osób miało poważne wątpliwości. Nie powiedziały o nich wcześniej, bo „nie było atmosfery”, „wszyscy byli już nakręceni” albo „szefowi bardzo zależało”.

Właśnie na tym polega koszt psychologiczny dla zespołu: nie chodzi tylko o to, że ktoś się nie odezwał. Chodzi o to, że grupa traci dostęp do własnej różnorodności myślenia. A kiedy zespół przestaje korzystać z odmiennych perspektyw, zaczyna działać mniej mądrze, mniej ostrożnie i mniej twórczo.

Syndrom myślenia grupowego częściej pojawia się tam, gdzie grupa jest bardzo spójna, działa w izolacji od innych perspektyw, znajduje się pod silnym stresem, ma mało czasu, a dodatkowo przewodzi jej silny i dominujący lider. W takich warunkach szczególnie łatwo uznać zgodę za wartość ważniejszą niż refleksję.

Skutki bywają poważne: zespół nie rozważa wystarczająco wielu możliwych rozwiązań, pobieżnie analizuje cele, nie przygląda się realnie ryzyku, wybiórczo traktuje informacje i pomija dane, które nie pasują do wcześniej przyjętej decyzji.

Co można zrobić, żeby temu przeciwdziałać?

Przede wszystkim warto świadomie budować w zespole bezpieczeństwo psychologiczn,  takie warunki, w których można mieć inne zdanie bez ryzyka ośmieszenia czy odrzucenia. Dobra współpraca nie polega na tym, że wszyscy myślą tak samo, tylko na tym, że można myśleć różnie i nadal pracować razem.

Pomaga także oddzielanie etapu generowania pomysłów od etapu oceny i decyzji. Gdy zbyt szybko przechodzimy do wspólnego entuzjazmu albo do presji na domknięcie tematu, łatwo tracimy ważne alternatywy.

Warto również wprost zapraszać do głosu osoby mniej dominujące oraz zadawać pytania, które otwierają refleksję, na przykład:
„Czego możemy nie dostrzegać?”
„Jakie są ryzyka tej decyzji?”
„Kto widzi to inaczej?”
„Co powiedziałaby osoba spoza naszego zespołu?”

Dobrą praktyką jest także wyznaczanie kogoś do roli adwokata diabła, czyli osoby, której zadaniem nie jest „utrudnianie”, ale sprawdzanie słabych punktów pomysłu. To pomaga odpersonalizować krytyczne myślenie i pokazać, że wątpliwości są elementem jakościowej pracy, a nie brakiem lojalności.

Liderzy mogą wspierać zespół również przez to, że nie ujawniają od razu swojej preferowanej decyzji. Gdy szef bardzo szybko komunikuje własne stanowisko, reszta grupy często mimowolnie zaczyna się do niego dostosowywać. Lepszym rozwiązaniem bywa najpierw zebranie opinii innych, a dopiero później przedstawienie własnego zdania.

I wreszcie, warto pamiętać, że cisza na spotkaniu nie zawsze oznacza zgodę. Czasem oznacza jedynie ostrożność, zmęczenie, niepewność albo właśnie konformizm.

Z perspektywy pracy zespołowej najcenniejsze bywa więc nie to, że „wszyscy myślimy podobnie”, ale to, że umiemy stworzyć warunki, w których można powiedzieć: „widzę to inaczej” i zostać potraktowanym poważnie.